內控使得子公司帶著智能的鐐銬跳舞
作者:白萬綱 2016-11-17 119
我們探討一個熱話題---內控。
簡單地來說呢,內控是西方發明的一套做法,它區別與外部政府,金融市場,媒體,消費者對企業的外部控制。追求的是企業自身在運營過程中形成一個內生的監督,制衡,糾錯,反舞弊的運作制度及體系。
第一代內控,起源于人際制衡,通過分工,相互牽制來達到內控的目的。。
第二代是財務制度和管理制度相互之間的牽制。認為企業但凡有一套管理制度,對應的要有一套財務制度,二者之間環環相扣。比如說你要出差,你要請款,出差回來你要報銷,這樣一來呢,所有的管理動作和財務動作之間環環相扣了,企業里面出不了貓膩了,你要有這筆費用,你就必須要有這個管理動作。你有廣告發票,那么你是不是做了廣告,你如果要做廣告,那么你是不是有營銷企劃書,或者一個策劃,環環相扣,就像我們法律上所謂的構成一條證據鏈,那么這是剛開始的內控。
第三代內控;后來企業發現,內控不光是說制度與制度之間環環相扣就好了,還需要價值觀形成一個氛圍,哪怕我們的制度沒那么嚴密,使得當局者都不忍心鉆我們的空子,或者文化上不能鉆我們的空子,構成人民戰爭的銅墻鐵壁,于是第三代內控就構成了。第三代是先有一個內控環境,文化價值觀、人力資源等等,構成一個內控環境,再輔之以控制程序和財務及會計控制,它仍然是財務導向的。
第四代內控就厲害了,第四代內控發現子公司,只要是子公司老總們自己制定的制度,就一定會作弊,所以根據這么一個原理,第四代內控的思想就成為,由董事會來給子公司經理班子做制度,子公司經理班子少量地做制度,大量地做執行,而且這個制度都是配套性制度,他做制度過程當中,不能給自己設較大的作弊空間,甚至不能給自己設作弊空間,凡是涉及到作弊空間的,董事會都必須來控制,最起碼是參與或過問,董事會來設計制度,經理班子來執行,監事會來監督,就徹底地把治理精神發揮到極致了,有人做計劃,有人做執行,有人做監督,所以就變成了一個最新的思想。
西方治理的核心是母公司透過子公司董事會來給經理班子做制度,經理班子來執行,審計部門來監督。
美國COSO協會一怒之下,居然把這個安排放大成什么樣子呢----仍然由董事會來給經理班子做制度的話,正確的做法應該是,對所有的經營風險進行一個全掃描,認真地分析,地毯式搜索,把所有的風險找出來以后,根據風險,對風險的防范,做一套完善的制度,這樣的話,經理班子就完全跑不出圈子去了,就必須在母公司這個制度體系里來運行。
而且每季度對風險進行一次再掃描,但是這個沒有之前那樣大費周折了,就把一些和近期經營相關的風險再掃描,根據此次風險掃描,把制度再優化一次,一直使得經理班子,帶著一個很貼身的鐐銬跳舞,內控制度不是制定下來就完了。
美國發現,國安然、世通之所以出事,就是剛開始制定的一套內控制度以后,多少年不修改,而業務和管理還在往前狂奔,慢慢地內控和管理,和業務就兩張皮了。
這就要求內控首先根據我目前的戰略,出發點是戰略,參考我目前的所有面臨的風險,做一套兼顧效率和風險的這么一套制度體系,而且每季度調整更新,根據我新面臨的若干風險,所以做路徑,由出資人給子公司做路徑,就變成了一套龐大的學問,就是變成了做內控。


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