我們探討一個熱話題---內控。
簡單地來說呢，內控是西方發明的一套做法，它區別與外部政府，金融市場，媒體，消費者對企業的外部控制。追求的是企業自身在運營過程中形成一個內生的監督，制衡，糾錯，反舞弊的運作制度及體系。
第一代內控，起源于人際制衡，通過分工，相互牽制來達到內控的目的。。
第二代是財務制度和管理制度相互之間的牽制。認為企業但凡有一套管理制度，對應的要有一套財務制度，二者之間環環相扣。比如說你要出差，你要請款，出差回來你要報銷，這樣一來呢，所有的管理動作和財務動作之間環環相扣了，企業里面出不了貓膩了，你要有這筆費用，你就必須要有這個管理動作。你有廣告發票，那么你是不是做了廣告，你如果要做廣告，那么你是不是有營銷企劃書，或者一個策劃，環環相扣，就像我們法律上所謂的構成一條證據鏈，那么這是剛開始的內控。
第三代內控；后來企業發現，內控不光是說制度與制度之間環環相扣就好了，還需要價值觀形成一個氛圍，哪怕我們的制度沒那么嚴密，使得當局者都不忍心鉆我們的空子，或者文化上不能鉆我們的空子，構成人民戰爭的銅墻鐵壁，于是第三代內控就構成了。第三代是先有一個內控環境，文化價值觀、人力資源等等，構成一個內控環境，再輔之以控制程序和財務及會計控制，它仍然是財務導向的。
    第四代內控就厲害了，第四代內控發現子公司，只要是子公司老總們自己制定的制度，就一定會作弊，所以根據這么一個原理，第四代內控的思想就成為，由董事會來給子公司經理班子做制度，子公司經理班子少量地做制度，大量地做執行，而且這個制度都是配套性制度，他做制度過程當中，不能給自己設較大的作弊空間，甚至不能給自己設作弊空間，凡是涉及到作弊空間的，董事會都必須來控制，最起碼是參與或過問，董事會來設計制度，經理班子來執行，監事會來監督，就徹底地把治理精神發揮到極致了，有人做計劃，有人做執行，有人做監督，所以就變成了一個最新的思想。
西方治理的核心是母公司透過子公司董事會來給經理班子做制度，經理班子來執行，審計部門來監督。
美國COSO協會一怒之下，居然把這個安排放大成什么樣子呢----仍然由董事會來給經理班子做制度的話，正確的做法應該是，對所有的經營風險進行一個全掃描，認真地分析，地毯式搜索，把所有的風險找出來以后，根據風險，對風險的防范，做一套完善的制度，這樣的話，經理班子就完全跑不出圈子去了，就必須在母公司這個制度體系里來運行。
而且每季度對風險進行一次再掃描，但是這個沒有之前那樣大費周折了，就把一些和近期經營相關的風險再掃描，根據此次風險掃描，把制度再優化一次，一直使得經理班子，帶著一個很貼身的鐐銬跳舞，內控制度不是制定下來就完了。
美國發現，國安然、世通之所以出事，就是剛開始制定的一套內控制度以后，多少年不修改，而業務和管理還在往前狂奔，慢慢地內控和管理，和業務就兩張皮了。
這就要求內控首先根據我目前的戰略，出發點是戰略，參考我目前的所有面臨的風險，做一套兼顧效率和風險的這么一套制度體系，而且每季度調整更新，根據我新面臨的若干風險，所以做路徑，由出資人給子公司做路徑，就變成了一套龐大的學問，就是變成了做內控。

 

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