“百安居的歷史上沒有淮海戰役。我可以宣布，收購歐倍德絕不是百安居在中國收購的結束。在不久的將來，我們還可能進行新的收購。收購和兼并是我們實現擴張的一個方法?！?/p>

盡管一再強調寫作《金領》“絕不是少年得志后自信心極度膨脹的產物”，衛哲咄咄逼人的語勢和邏輯嚴密的話語，還是讓人察覺到了一個年少得志者才有的自信與睿智。

24歲擔任萬國證券管理總部副總經理；28歲擔任東方證券投資銀行總部董事總經理,成為中國七大證券公司中最年輕的投行總經理；31歲擔任百安居(中國區)總裁,成為世界500強最年輕的中國總裁。衛哲的每一步，身后都是無數人艷羨和驚奇的目光。

2005年4月27日，百安居中國收購其在中國建材零售業最大的對手——世界第四、歐洲第二的歐倍德公司全部在華業務。從衛哲進入百安居的1家分店到今天的43家分店，衛哲的理念帶領百安居逐步成長為中國第一的建材零售超市。

衛哲說，收購歐倍德使《金領》一書的問世推遲了6個月。10月11日，衛哲參加了《金領》一書在上海的新書發布會，并接受《第一財經日報》專訪。

“成功沒有捷徑，只有怎么抄小路”

《第一財經日報》：《金領》一書的英文副標題是“職業道路的成功捷徑”。而在許多人看來，你的成功也似乎走了捷徑。你認為在職業發展中真的有捷徑嗎？

衛哲：沒有捷徑，只有怎么抄小路，或者說，怎么在這條道路上走得更快一些。

我正式畢業是1993年6月，很巧，接任百安居中國區總裁是2002年6月，正好相隔10年。從時間上看，確實比較短。但從小秘書到一個部門的負責人、一個總部的負責人、一條業務線的分管副總裁、執行總裁，一直到總裁，我沒有跳過一個崗位。同時，我在工作期間做了很多其他事，讀MBA、EMBA都沒有耽擱我的事業進程。三步并作兩步走，我用了10年時間，走過了別人15到16年才能走完的路。

《第一財經日報》：能告訴讀者“三步并作兩部走”的技巧嗎？衛哲：第一個方法，當然是很辛苦地走。別人一天走8個小時，你能否一天走15個小時？我也是老老實實一步一步走來的，但我保持每天比別人多走幾步。

其次，“吃著碗里的，看著鍋里的”很重要。碗永遠代表你的本職崗位。鍋所指比較寬泛，既可以指你在公司內存在的其他機會，也可以指在你的行業內，甚至其他新興行業、整個國家以及全球的機會。根據時間不同，鍋的尺寸要有變化。

把自己碗里的東西吃完、吃好很重要。我在每個崗位逗留時間都很短，這意味著把每碗飯都消化得很好?！俺灾肜铩钡姆椒ê芏?，如我在吃的時候，還不斷分給別人吃。許多奮斗中的職業白領們想不通，只愿意牢牢地守住自己碗里的東西。但反過來想想，人的時間、能力都是有限的，沒有空碗騰出來，就永遠沒有危機感去盛下一碗飯。

看“鍋”也很講究。企業發展良好、欣欣向榮的時候，要懂得看企業的鍋里有什么值得去做的。當企業本身的發展遇到阻礙，就要去看看企業以外更大的鍋。有兩年，我離開中國去英國學習，是由于我感到我缺一些東西，在中國整個鍋里都找不到，但在世界的大鍋里可以找到。于是我就利用最短的時間又去盛了一碗飯，有這碗墊底，又看到了更大的鍋。

鍋、碗的理論想想不難，難就難在人往往是有惰性的，缺少危機感。

《第一財經日報》：這是否就是您所說的上層和下屬共同成長的藝術？

衛哲：對。對你的下屬來說，你的碗就是他們的鍋，他們也要有積極性來分你碗里的、也就是他們鍋里的東西。你要幫助下屬保質、保量、按時吃完吃好，這就牽涉到你對下屬的授權和培養。

從《水滸傳》到《西游記》

《第一財經日報》：你曾將企業發展的4個階段比喻為《水滸傳》、《三國演義》、《紅樓夢》和《西游記》“四大名著”，能具體解釋一下嗎？

衛哲：這是偶然蹦出的一個靈感，后來越想越覺得有道理。這次國慶長假，我第一次向阿里巴巴總裁馬云介紹這個想法，他聽得也頭頭是道。

我認為在阿里巴巴創業和百安居最初進入中國的時候，都是唱《水滸傳》的?！端疂G傳》的精神核心就是“造反有理”，就是顛覆。對于一個新興企業，循規蹈矩就意味著永遠不會分到一片屬于你的蛋糕。水滸一百零八將，每個人上山的理由都不一樣，但歸納起來說，都反了原來的傳統，或者說反了它液態的常規。

很多企業的失敗在于，它們過早陷入《紅樓夢》，永遠沒有反叛精神。

在行業中形成一定規模后，一個企業肯定會面臨主要競爭對手。這時就進入第二階段：群雄并起的階段。今年三四月份，當我第一次談起這個理論時，百安居中國好像處于三國階段。三國階段的特征是“聯吳抗曹”，行業內既有聯盟，也有競爭對手。在這期間，公司要努力保持天時、地利、人和。

當一個企業在行業內至少半壁江山的時候，《紅樓夢》值得一讀。這時候，企業內部具有相當大的規模，如何形成它的“官僚”體系，如何讓官僚體系不制約它的發展，《紅樓夢》既提供了很多正面的例子，也有很多可借鑒的地方。百安居現在處于后三國階段。讀讀《紅樓夢》也很好。

第四階段就是《西游記》。凡間已無事可做，企業和企業家都進入了一個取經、傳經的階段。對一個企業來說，什么時候你已經一統天下，進入海外，就進入西游記階段了?！段饔斡洝防?，又會有新的反叛。

“作為總裁必須懂得平衡和妥協”

《第一財經日報》：副總裁和總裁之間的跨越是帶有跳躍性意義的。在你看來，總裁和副總裁所需要的素質有什么本質上的區別嗎？

衛哲：前幾個階段都是在有效的計劃下可控制的，雖然時間略有長短，對于絕大部分人來說是可能實現的。從副總裁到總裁這一步，很多人一輩子跨不過去，很多人一跨過去就失敗了。

總裁與其他職位的不同在于兩個方面。

就對擔任這一崗位的人的要求來說，總裁需要自我激勵和自我約束。

就崗位性質而言，作為總裁必須懂得平衡和妥協。此外，他必須作為公司形象的代言人出現。我一直認為總裁職能就像3個國家領導崗位職能的綜合：國家主席、總理和人大委員長。很多總裁喜歡做國家元首拋頭露面，也有一些人愛當總理。但人們常常忽視人大委員長的立法職能?？偛靡矐撌枪玖⒎ê土鞒谈膭拥呢撠熑?。這三個職能以及平衡的職能，決定了總裁和副總裁的重大區別。

《第一財經日報》：回顧你的職業經歷，你在各個階段完善了哪些素質？你是否有意識地到各個崗位上補充自己所缺乏的一部分素質？

衛哲：對。任何職業經理人都需要完善自己的三種能力：一，專業技術；二，管理能力；三，一定的人際關系網絡。

技術、管理和社會網絡的積累不是一次性完成的。在任何一個職位上，都有相應的3個方面能力的提高。我在書里提到：“學習和充電不是一次性的?！蹦阋蛏习l展，就要衡量各方面有什么欠缺，缺什么補什么。

《第一財經日報》：你自己提到，在你身上創業者和管理者的比例是1：9，而你也說過，百安居中國其實還在創業階段，你在總裁職位上是如何平衡這兩者的？

衛哲：這個比例也是與時俱進、不斷變化的。寫完這本書的時候，有人來問這個問題，那時我覺得兩者的比例是1：9，如果他早3年來問，可能就是3：7。當百安居還處在水滸階段的時候，這一比例很可能是3：7甚至4：6，到了三國或后三國階段，變成了9：1，這個比例可能還會變。當一個行業產生新的變動，我們又要增加血液中創業的成分。我希望我們的副總裁和區域總經理們身上創業的比例比1：9再高一點。

“收購歐倍德絕不是百安居在中國發展的終點”

《第一財經日報》：你曾談及外企“狼”與本土“羊”的問題。歐倍德在中國的失敗，是否說明如果外企“狼”不能很好地完成本土化，也會變成任人宰割的“羊”？

衛哲：前天晚上看到一條新聞。一公一母兩頭獅子，人們為了培養它們的野性，放一頭牛進去給它們吃。結果是：一頭牛打敗了兩頭獅子。所以，狼有它的本性，也有它的習性。外國零售企業的本質是狼，當它在中國失去了狼性，不見得斗得過羊。

什么是狼性？為什么有些外資企業進入中國后就沒有狼性了呢？百安居在英國絕對是狼，但已經沒有不安分的羊讓它撕咬了。歐倍德在德國的情況也是一樣。狼獨霸天下太久，不見得能把狼性帶到中國來。百安居進入中國的時候，如果它帶著《紅樓夢》讀，就會變成一匹沒有狼性的狼。我們帶著水滸精神來，就是一頭能撲倒羊，甚至能撲倒其他沒有狼性的狼的動物。

《第一財經日報》：你是怎么培養百安居中國的狼性的呢？

衛哲：狼性來自于哪里？企業的狼性在于危機感。我們給員工管理層灌輸的觀念是：在中國，百安居有很大的危機，如果我們做得不好，股東撤資，那么，百安居品牌無法在中國樹立起來，對每一個在百安居中國工作的職業經理人來說，都是一個失敗。

到今天為止我們還要有這種危機感?，F在百安居在中國有43個店，我就告訴他們，我們的43個店只占2%的市場份額,屬于半饑餓狀態,還有98%的市場等待我們去開拓。

很多500強到中國就有500強的譜，而我們宣傳更多的是，百安居在中國是張白紙。仍有許多百安居分店在當地不是第一，這就意味著失敗，意味著有被別的動物吃掉的可能性。

《第一財經日報》：百安居收購歐倍德后，百安居這匹狼，是否會把目標繼續瞄準其他“羊”？

衛哲：今年4月27日確實是個關鍵的日子，但我一直認為，百安居的歷史上沒有淮海戰役。如果4月27日百安居沒有收購歐倍德，那么某年某月某日百安居必將收購另一家公司。這是一個必然的結果，是我們發展、成熟到一定階段的必然結果。

我還可以宣布，收購歐倍德絕不是百安居在中國收購的結束。在不久的將來，我們還可能進行新的收購。收購和兼并是我們實現擴張的一個方法。

人物簡介

衛哲1970年生于上海。1993年畢業于上海外國語大學，進入上海萬國證券公司。歷任萬國證券資產管理總部副總經理，“普華永道”(PWC)高級經理，東方證券投資銀行總部總經理。2000年出任百安居(中國區)執行副總裁兼財務總監。2002年出任百安居(中國區)總裁至今，帶領管理團隊在5年中發展成中國最大的建材零售連鎖超市。被評為“2004年度中國七大零售人物”和2005年度“中國零售業十大風云人物”。

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