小資料：

　　超市自有品牌在零售業成熟的歐美國家已經非常發達，受到了眾多零售商業企業尤其是連鎖超市的追捧。有關資料顯示，在各國自有品牌產品占零售業銷售產品的比例方面，瑞士最高，約為41.2%，英國為37.1%。法國自有品牌比例最高的超市安德爾馬歇，其自有品牌商品的銷售額在1999年就已經占到總銷售額的300%以上。日本流通問題研究協會所做的調查顯示，日本有60%以上的連鎖商業集團在開發自有品牌商品，大約有30%-40%的綜合連鎖超市自有品牌商品銷售額已占到企業銷售總額的1/3。在我國，自有品牌是在20世紀90年代初引入連鎖經營機制后才引起廣泛關注的。上海華聯超市創建的"勤儉"牌商品，包括糧油制品、日用百貨、洗滌用品、調味品等15大類、1000多種，年銷售額近2億元。南京蘇果超市自有品牌的商品據稱已經超過了1000種。

　　根據最新的商務部商業改革發展司發布2006年度中國連鎖企業百強榜單顯示，2006年，中國百強連鎖經營企業實現銷售8552億元，銷售規模同比增長25％。自有品牌商品銷售規模達到43.5億元，比上年增長52%。但是自有品牌僅占整個連鎖經營企業銷售額0.5086％！與歐美等發達國家相比，我國的連鎖企業自有品牌不僅整體市場份額較低，而且超市自有品牌的產品集中在一些技術含量較低的衛生紙等"大路貨"上，單品的銷售額很低——國內自有品牌起步最早、成績較好的聯華超市，涉及到1000多種產品，年銷售額還不到2億！平均單品年銷售額不到20萬！

　　連鎖企業自有品牌開發在我國的發展情況并不理想，絕大多數超市對自有品牌商品的開發都還處于一種試探性的階段！到底是哪些因素，在制約著中國超市自有品牌的發展？

　　在此，有人會說：中國自有品牌發展不理想，是因為中國的零售業還不是很成熟，起步晚，發展時間短！還有，中國自有品牌發展不理想，是因為中國的零售業實力與國外連鎖巨頭相比還很弱！做品牌是需要大筆的資金！

　　不可否認，中國的零售業還不是很成熟，起步晚，發展時間短，中國連鎖企業與國外連鎖巨頭相比實力很弱也是不爭的事實！這是非常重要的因素！這也是不爭的客觀事實！但是筆者認為，這并不是最重要、最致命的因素！因為：

　　1、雖然自有品牌在中國整體發展并不是很理想，但是還有少數做得比較好的，名不見經傳、總部在內陸河南平頂山的九頭崖連鎖（現改名為左右間）堪稱國內自有品牌最成功——九頭崖月餅的銷售額已經超過九頭崖連鎖超市，九頭崖月餅不僅僅在自己的超市內（主要是平頂山、鄭州、許昌）銷售，而且產品暢銷全國10多個省市！更重要的是九頭崖月餅榮獲“中國名牌”稱號，在眾多老字號林立的國內月餅界成為一個響當當的知名品牌！這還不包括九頭崖啤酒、九頭崖純凈水！當然，屈臣氏的自有品牌銷售額也很高，所占比重也較大，不再一一列舉。

　　2、經過近20多年的改革開放，國內當前市場經濟條件完全能夠滿足銷售額達到3～5億元規模的單一品牌或產品大量存在！諸如：綠A、可采、伊人凈、青春寶、立鉆鐵皮楓斗等等，至于銷售規模3000～5000萬的單一品牌或產品的數量更多！

　　3、放眼國內的眾多知名品牌——太太、喜之郎、娃哈哈、可采、伊人凈等，它們哪一個是出生名門望族？不都是從零開始，從小到大！現在的連鎖企業與這些知名品牌的前身相比，其優越程度完全可以說是一個在天上，一個在地下！在上海的國內三大連鎖巨頭，單純向新進一個廠家收取的進場費就達到幾十萬，數倍于娃哈哈、太太、喜之郎、可采、伊人凈等眾多知名品牌創業時全部家當！還不說其他的條碼費、端架費、店慶費等五花八門的費用！

　　制約著中國超市自有品牌發展的因素到底有哪些？筆者總結了20年內國內從無到有、從小到大、從弱到強的上百例品牌發展歷程，以及自身作為營銷咨詢公司全程服務的可采、伊人凈、古漢養生精、孚泰轉移因子及免疫口服液等案例，認為制約中國超市自有品牌發展的主要因素有：

　　1、連鎖企業核心領導人重視程度不夠！

　　雖然每一個連鎖企業的核心領導人都會這樣說：“我們非常重視自有品牌，自有品牌是我們未來發展的希望所在，是我們未來的核心利潤所在，是我們未來的核心競爭力所在……”等等高調言論，但是放眼國內連鎖百強企業，設立獨立的自有品牌發展部的有幾個？負責自有品牌的人員有幾個能夠直接向公司核心領導人匯報溝通？負責自有品牌的人員是否是從全公司選拔出來的最優秀的精英？是否是國內在品牌領域具有一定權威、一定影響力的重量級人物？在自有品牌上面投入的資金、人力、物力等資源與連鎖企業其它重點部門相比如何？答案不言而喻！

　　2、公司的核心領導人對自有品牌存在錯誤思想和認識。

　　在筆者和部分連鎖企業核心高層溝通以后，居然有很多國內連鎖企業核心領導人認為自有品牌就是簡單的在產品上面貼一張標簽，沒有多少技術含量，認為自有品牌不需要也沒有必要太多投入，因為當前狀況下就有不錯的收益！還有一部分核心領導人認為建立品牌需要大筆的資金，大量的人力和物力，連鎖企業不具備這樣的條件！還有一部分連鎖企業的核心領導人寧愿花費幾十萬、上百萬引進一個優秀的店長、采購總監，也不愿意花十多、二十萬引進一個品牌經理！在這樣的思想下，做好自有品牌只不過是美好的愿望罷了！  

　　3、公司的管理制度嚴重制約自有品牌的發展，主要表現在以下幾點：

　　※在人員方面制約：

　　從略微高級一點的人員招聘開始——有沒有連鎖企業的工作經驗是招聘的一條重要標準，把不具有連鎖企業工作經驗的人員拒之門外；

　　※在管理培訓方面以及工作職責、權限方面制約：

　　所有連鎖企業的管理培訓都是圍繞店員業務技能培訓、組長業務技能培訓、課長業務技能培訓、經理業務技能培訓、店長業務技能培訓等開展，相應的工作職責和權限也是緊緊圍繞連鎖企業而度身定做！事實上，自有品牌經理的工作和店員、組長、課長、部門經理、店長的雖然有少部分重疊，但是絕大部分是不同的！自有品牌經理其實就是一個“小總經理”，他做的就對一個品牌負責，對一個產品或一個系列產品負責：從開發到推廣，從市場到銷售，他是所負責產品的總指揮、總協調，他要結合公司的發展戰略，對現有產品線進行梳理，設定產品的目標，進行產品的定位；他要制定產品的營銷計劃，進行產品的選型；他要進行信息管理、價格管理、廣告管理、促銷管理，他還要進行危機公關。而店員、組長、課長、部門經理到店長，一切的工作都是圍繞陳列和銷售！

　　要想做好自有品牌，必須具備做好品牌的能力！這是基本前提！做好品牌，必須具備的基本條件是：？哪些基本素質？這和做好店員、組長、課長、部門經理、店長所必須具備的基本素質、基本能力是大不相同的！在這樣的體制下，把不合適的人選來做自有品牌的工作，還沒有相應的專業培訓，如何取得好成績？

　　※在管理考核方面制約：　

　　因為工作內容不同，相應的管理考核大不相同！對連鎖企業的內部員工的考核與品牌經理的考核自然大不相同！國內連鎖企業的管理考核體系絕大部分要求你必須完成多少銷售目標，創造多少利潤，投訴事件必須控制在多少，產品的周轉率和利潤率、每平方米的效率、不同日期、不同時段的客流量、營業額等等必須達到什么樣的目標……而品牌經理的考核目標更多的是收集行業信息是否客觀、全面、準確，行業發展趨勢的把握是否準確，品牌規劃、產品線、產品包裝、價格、渠道、促銷、目標消費群體、市場運作、監控、危機攻關等方面的規劃是否科學合理，上述眾多工作在執行的過程中是否落實到位，是否能夠調動方方面面的積極主動性，還有品牌的知名度、美譽度、品牌的溢價能力、上升潛力等彈性指標，還有產品的銷售額、費用、利潤率等硬性指標。差距如此之大，但是放眼國內，設立獨立的自有品牌部門的連鎖企業有多少？隨便在每個連鎖企業建立的網站上看看，就可以知道這樣的企業鳳毛麟角！在這樣的基礎上，能夠建立起獨立的自有品牌考核體系的連鎖企業有多少？更不要說在連鎖企業內部建立起類似于事業部的自有品牌管理考核體系！無形之中嚴重捆綁了自有品牌的長遠發展！

　　※薪酬待遇方面制約：

　　因為工作性質不同，相應的待遇也不同！很多連鎖企業在設立自有品牌經理，只是參考連鎖企業的內部具體情況，根本不考慮通常品牌經理的薪酬待遇！在這樣的狀況下，其它行業優秀的品牌經理怎么可能到連鎖企業去發展？沒有優秀的人才，自有品牌怎么可能取得優秀的成績？自有品牌產品怎么可能和其它同類產品競爭？反觀國外自有品牌之所以成功，是因為自有品牌的產品后面有強大的專業的營銷團隊來支撐！九頭崖自有品牌的成功，是因為九頭崖有專業的營銷團隊的，而不是從內部的店長、課長、部門經理抽調過來，獨立核算，獨立運作！

　　當然，制約國內連鎖企業自有品牌發展的因素還有很多，諸如消費者的認可、接受程度，提供貼牌服務的廠家配套服務是否完善……等等，在此不再一一展開詳細論述。只是希望對國內連鎖企業在發展自有品牌的過程中，能夠提供參考和借鑒，盡一點綿薄之力！

　

擴展閱讀

版權聲明：